تشير استراتيجية المحيط الأزرق إلى سياسة التسويق التي لا جدال فيها والتي تركز بشكل أكبر على الابتكار لإعادة اختراع الأعمال بدلاً من المنافسة المباشرة. قدم كل من دبليو تشان كيم ورينيه موبورن معًا استراتيجية المحيط الأزرق في عام 2005. وهي عملية متزامنة لفتح سوق أعمال جديد وخلق طلب جديد ؛ لذلك ، المنافسة غير ذات صلة. ما هي استراتيجية المحيط الأزرق؟ استراتيجية المحيط الأزرق هي السعي المتزامن للتمايز والتكلفة المنخفضة لفتح مساحة سوق جديدة وخلق طلب جديد. يتعلق الأمر بإنشاء مساحة سوق غير متنازع عليها والاستيلاء عليها ، مما يجعل المنافسة غير ذات صلة. ويستند إلى وجهة النظر القائلة بأن حدود السوق وهيكل الصناعة ليست معطاة ويمكن إعادة بنائها من خلال تصرفات ومعتقدات اللاعبين في الصناعة. استراتيجية المحيط الأزرق شرح معنىاستراتيجية المحيط الأزرق Blue Ocean Strategy - تجارتنا. ما هي المحيطات الحمراء والمحيطات الزرقاء؟ في كتابهما الكلاسيكي ، اتسارتيجية المحيط الازرق ، صاغ Chan Kim & Renée Mauborgne مصطلحي "المحيط الأحمر" و "المحيط الأزرق" لوصف عالم السوق. المحيطات الحمراء هي جميع الصناعات الموجودة اليوم – مساحة السوق المعروفة. في المحيطات الحمراء ، يتم تحديد حدود الصناعة وقبولها ، وقواعد المنافسة للعبة معروفة.
يجب على الشركات بدلاً من ذلك البحث عن مساحة سوق جديدة وطرق لإعادة اختراع الصناعة. باختصار ، تجنب المنافسة المباشرة وركز على الابتكار. الهدف من استراتيجية المحيط الأزرق هو أن تجد المنظمات وتطور "المحيطات الزرقاء" (الأسواق النامية غير المتنازع عليها) وتجنب "المحيطات الحمراء" (الأسواق المشبعة والمتخلفة). ستحقق الشركة نجاحًا أكبر ومخاطر أقل وأرباحًا متزايدة في سوق المحيط الأزرق. ملخص لكتاب استراتيجية المحيط الأزرق يعد نموذج التخطيط الاستراتيجي هذا خروجًا عن تمرين الإدارة النموذجي الذي يركز على تحليل الأرقام والمعايير التنافسية. بدلاً من محاولة الحصول على حصة أكبر في سوق مشبعة بالفعل ، فإن Blueاستراتيجية المحيط الازرق تدور حول خلق الطلب في سوق متنامٍ لا جدال فيه والاستيلاء على هذه المساحة غير المتنازع عليها. فيما يلي النقاط الرئيسية لاستراتيجية المحيط الأزرق: إنه أكثر من مجرد نظري. تعتمد بعض نماذج التخطيط الإستراتيجي على نظريات لا تتجلى تمامًا أثناء عمليات التنفيذ في السوق. في المقابل ، نشأت استراتيجية المحيط الأزرق من دراسة أجريت على مدى 10 سنوات وحللت نجاحات الشركة وإخفاقاتها في أكثر من 30 صناعة.
استخدم قماش الرسم الناتج لتحديد الخيار الأفضل. يمكن أن تؤدي مناقشة وترتيب الخدمات التي تحتاج إليها ببيانات موضوعية إلى نزع فتيل الصراع. 3. وجهة نظر العملاء قرر رئيس تاجر متعدد القنوات يمتلك متاجر تجزئة فعلية، ومتجرًا متناميًا عبر الإنترنت، ومبيعات تجارية قوية، الاحتفال بالذكرى الستين القادمة للشركة. لقد أراد تحويل جزء كبير من ميزانية التسويق للشركة للعام لدفع تكاليف العروض الترويجية الخاصة بالذكرى الستين. يعتقد فريق التسويق التابع لبائع التجزئة أن جني الأموال من البرامج عالية الأداء المستمرة لدفع ثمن الفعاليات الستين والذكرى السنوية كانت فكرة سيئة. لإقناع رئيس الشركة، أجرى فريق التسويق بعض مجموعات التركيز والاستطلاعات. طُلب من العملاء تطوير لوحة إستراتيجية لتمثيل بائع التجزئة ومنافسيه. سارت العملية إلى شيء من هذا القبيل. اطلب من العملاء تحديد معايير الشراء الخاصة بهم. إذا لم يتضمنوا شيئًا مثل "تاريخ الشركة"، شجعهم على فعل ذلك. ثم اطلب منهم رسم مخطط إستراتيجية حيث يمثل المحور الرأسي أهمية كل عامل. بالمقارنة مع السعر وخدمة العملاء واختيار المخزون والموقع، كانت الذكرى الستون غير مهمة من وجهة نظر العملاء.